7 PASOS PARA POSICIONAR UNA MARCA O PRODUCTO

En el último artículo aclaramos qué es el posicionamiento: la asociación intensa de una marca con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del consumidor.

Una pregunta lógica es cómo elegir esos atributos o en otras palabras, cómo posicionar una marca.

La respuesta, como muchas otras recetas, viene en 7 pasos.

1) Segmentar el mercado

Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminará siendo un “todo para nadie”. Por esa razón el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el más atractivo.

La segmentación consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre sí, agrupándolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos.

Esta agrupación de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologías:

- Sociodemográfica: es un método indirecto que asume que el origen de las preferencias está dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educación, la localización, etc.

- Atributos buscados: es una metodología que pone el énfasis en los sistemas de valores de los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demográfico pueden tener preferencias muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividió a los compradores de relojes en 3 segmentos según los atributos buscados: ‘economía’ (23% de los compradores buscan el reloj más barato que funcione razonablemente bien), ‘duración y calidad’ (46% buscan un reloj artesanal con diseño esmerado y larga duración), ‘simbolismo’ (31% buscan un reloj con valores estéticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).

En el mismo estudio se encontró que los relojes más caros eran comprados tanto por la gente con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferían no comprar relojes muy caros y se decantaban por los relojes de ‘duración y calidad’. Esto fue una sorpresa para algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos muy altos y distribuían sus productos exclusivamente en joyerías.

- Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir características tales como el historial de compra (usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etc).

- Psicográfica: esta metodología, también llamada ‘estilos de vida’ busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. Así busca identificar indicadores de personalidad semejantes que también se correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research Institute estudió a la población americana y definió 8 segmentos, entre ellos los ‘experimentadores” (personas jóvenes, entusiastas e impulsivas, que están motivados por la estima en sí mismos y la expresión personal, así buscan variedad y excitación en su consumo, valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los ‘triunfadores’ (personas motivadas por los logros, con alta orientación a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-quo).
Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentación resulta especialmente útil si los diferentes grupos están correlacionados con beneficios o atributos específicos. Por ejemplo, en la categoría de coches, una segmentación demográfica que separe en grupos a jóvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamaño con altos niveles de seguridad.

La segmentación comienza típicamente realizando una investigación de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (según la metodología elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a características similares. Para ello se usan técnicas como análisis ‘conjoint’ (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), análisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en “clusters”) y análisis discriminante (para determinar las características demográficas de esos segmentos o “clusters”).

2) Seleccionar el segmento objetivo

Una vez que la compañía ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta más atractivo para la compañía.

Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes características:

- Nivel de beneficios (tamaño actual y futuro, en términos de ingresos y rentabilidad),

- Nivel competitivo (posición de la competencia, barreras de entrada/salida, etc),

- Vínculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compañía, transferencia de imagen con otros productos, etc).

Adicionalmente a esas características que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la compañía debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.


Así la compañía puede elegir uno o más segmentos para servir. Como cada segmento requerirá esfuerzos específicos, una empresa pequeña con recursos limitados debe enfocarse en un segmento específico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa más grande tendrá los recursos necesarios para cubrir más de un segmento (por ej, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisión estratégica y no intentar cubrir todo el mercado, ya que en ese caso, la empresa estará cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves.


3) Determinar el atributo más atractivo

El siguiente paso es determinar qué atributos son importantes para el segmento objetivo y cómo están posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para así elegir un “hueco” donde ubicar nuestro producto.

Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.

En primer lugar se identifican qué atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo una investigación de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos.

Típicamente se identifican los atributos en una sesión de grupo y luego se determina el valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadísticamente significativa de consumidores.

Esta investigación de mercado es seguida de un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca. Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razón que lo soporte (una razón por la cual el atributo tendrá credibilidad suficiente).

Estas “razones para creer” son de distintos tipos. Puede ser un ingrediente del producto (como el Pro-V de Pantene), una institución detrás del producto (como el Instituto Ponds) o una figura relevante (como Michael Jordan con Nike).

De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:

Segmento objetivo

Atributo elegido o beneficio clave

azón para creer

Es importante recalcar que el posicionamiento elegido debe guiar todas las decisiones de la empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos.

BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en Australia “el posicionamiento de la marca BMW es “puro placer al conducir”, y ese valor está soportado por 3 atributos: dinámico (espíritu de estar delante de otros), desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores representan el ADN de la marca y son los principios de guían nuestro negocio”.

De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y aún más importante, cuáles no desarrollar: “BMW rechaza oportunidades que no están de acuerdo con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la tecnología diesel alcanzó nuestros estándares de exigencia antes de incorporarla a nuestros modelos”.

4) Crear y testear conceptos de posicionamiento

Para llevar a la práctica este posicionamiento y su “razón para creer” generalmente se desarrollan varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el óptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.

5) Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento

Con el posicionamiento óptimo en un papel, llega la hora de diseñar un plan de comunicación que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qué marca comprar, la nuestra se la elegida.

6) Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal

En muchos casos la asociación entre marcas y atributos irá cambiando en el tiempo debido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparición de nuevas tecnologías que permitirán satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticación de los consumidores que irán demandando atributos de mayor orden.

Por esa razón, la empresa debe prever una evolución de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformación y no depender de la competencia.

Cabe aclarar que esa evolución ocurrirá en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 años (dependiendo de la categoría pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difícil, costoso y en la mayoría de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).

7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento

Con cierta frecuencia debemos controlar cómo evoluciona la asociación de nuestra marca y sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores con una frecuencia que típicamente es trimestral o bianual, y que como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnológicos, etc.).

Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar un posicionamiento clave
que le otorgará una ventaja competitiva en la mente de los consumidores.

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com

10 marcas que podrían desaparecer en 2011

Después de que en abril de este año y diciembre del pasado publicara sus hallazgos sobre el dudoso futuro de algunas marcas, 24/7 Wall St. ha vuelto a lanzar una lista de marcas que podrían desaparecer antes del próximo año y entre las que se incluyen Reader’s Digest, Zale, Kia Motors o Blockbuster entre otras. Habitualmente se necesita de un periodo de un año para actualizar estas listas, pero la situación económica actual ha provocado una aceleración del proceso y la mayoría de las marcas que aparecieron en la versión de diciembre han desaparecido, han sido adquiridas por otras o se han declarado en bancarrota.

Reader’s Digest estaba considerada la revista más leída del mundo y, según la compañía, lo seguirá siendo cuando las ediciones americanas se tengan en cuenta. En el pasado mes de agosto, la compañía llevó a la bancarrota sus operaciones en los Estados Unidos para reducir la deuda, aunque logró salir de ella con una financiación de 525 millones de dólares que recibió en febrero. El número de ediciones publicadas se ha reducido de 12 a 10 y la garantía de circulación para los anunciantes ha pasado de 8 a 5,5 millones de copias. Aunque hace unos años la idea del cierre de Reader’s Digest era impensable, al menos tal y como se conoce en Estados Unidos desaparecerá.

Blockbuster fue líder en el negocio de alquiler de vídeos durante más de dos décadas. Ahora, para acabar con sus deudas, está valorando declararse en bancarrota. La compañía ha perdido más de 65 millones de dólares en el último trimestre y marcas como Redbox y Netflix han desviado sus beneficios. Aunque es difícil imaginar que una compañía con más de 6.000 tiendas pueda desaparecer, Movie Gallery, su rival más directo, anunció en febrero que cerraría sus más de 2.400 tiendas en Estados Unidos. El modelo de alquiler de películas en un lugar físico de Blockbuster ha sido destruido por los modelos de vídeo a la carta de la televisión por cable y satélite, los DVD por correo o las máquinas expendedoras. Es posible que Blockbuster se mantenga como una compañía de alquiler de películas y una pequeña parte de su contenido se lance por correo o internet, pero la idea de negocio con la que nació ha muerto.

Dollar Thrifty Automotive Group, la compañía de alquiler de coches, está en venta. Hertz y Avis Budget son sus compradores potenciales y ambas utilizarían esta adquisición para expandirse en el mercado. Dollar Thrifty, en el útlimo trimestre, obtuvo sólo 27 millones de dólares de beneficio de unos ingresos de 348 millones. Y en deudas y otras obligaciones la suma asciende a 1.500 millones de dólares. Aunque hace una década, el sector de alquiler de coches permitía que seis marcas independientes coexistieran, actualmente Dollar Thrifty no puede competir con grandes compañías de la altura de Hertz o Avis.

T-Mobile, el proveedor estadounidense de móviles que pertenece a Deutsche Telecom, es la cuarta compañía de móviles en el mercado americano. A finales de 2009 contaba con 34 millones de clientes pero obtuvo sólo un beneficio de 306 millones de dólares, una cifra bastante baja comparada con los 483 millones que obtuvo en 2008. Pero, además deberá empezar a ofrecer el servicio 4G si quiere competir con las tres grandes compañías de telecomunicaciones que tiene por encima. El problema está en que debe buscar un socio para ofrecer los servicios 4G, algo que difícilmente podrá conseguir antes de que las otras marcas ya empiecen a trabajar con esta tecnología. Aunque aún no se conoce el futuro de T-Mobile, ya se barajan posibilidades como su adquisición por Virgin Mobile, o una asociación con Sprint-Nextel.

Moody’s Corp. es una de las marcas con una percepción más negativa en Estados Unidos. Su imagen se ha visto arruinada después de los escándalos sobre la seguridad de los respaldos hipotecarios. Moody’s, que tiene más de 100 años, ha visto como la reputación que construyó durante todo ese tiempo se ha perdido. Se enfrenta a acciones civiles y cargos presentados por el Gobierno de Estados Unidos, además de acciones de otras autoridades internacionales con las que se espera una mayor regulación de la compañía, lo que estrechará los márgenes y afectará a las ventas. Es posible que Moody’s acabe vendiendo sus cuentas a otras empresas de forma que se mantuvieran los empleados.

BP: el caso de la marca BP no tiene tanto que ver con la bancarrota de la compañía como que tenga que desaparecer por su propio bien. Esto supondría poner los activos del vertido de Deepwater Horizon en una compañía que tenga el capital suficiente para hacer frente también a los altos costes de limpieza. Es posible que BP también quiera separar sus exitosas operaciones de refinería del negocio de la exploración. Una reestructuración de la compañía permitiría a la firma pasar de una marca paralizada a darle un nuevo nombre a la industria del petróleo, como hizo cuando cambió British Petroleum por BP.

RadioShack, uno de los mayores comerciantes de Estados Unidos, fundado en 1921, y comprado por Tandy Corp. en los años 60. Hay rumores que indican que la marca podría ser adquirida por Best Buy que, aunque no mantendría la marca RadioShack, sí estaría interesada en su ubicación. RadioShack ya ha empezado a renombrarse a sí misma como “The Shack” indicando que el antiguo nombre suponía una carga.

Zale Corp., fundada en 1924 por los hermanos Zale, es uno de los primeros comercios que ofreció la posibilidad de comprar artículos a crédito. De unos beneficios de 1.000 millones de dólares en los años 80, su valor en el mercado a pasado a unos 48 millones de dólares. A pesar de los esfuerzos por resurgir, Forbes la incluyó como una de las marcas con un riesgo financiero extremo. Zale se encuentra en un mercado en el que tiene que competir con gigantes como Wal-Mart y, aunque Goleen Gate Capital invirtió dinero en Zale para darle tiempo, no asegura que se prevenga la caída de la compañía.

Merrill Lynch fue el mayor broker a servicio completo de los Estados Unidos y actualmente su empresa ha sido adquirida por Bank of America Corp. Esta compra disparó los escándalos, lo que hizo que el nombre de la marca apareciera en los periódicos durante semanas, lo que acabó provocando un enorme daño en la imagen que tenían los clientes de Merrill Lynch. Bank of America Corp. cambiará su nombre y Merrill Lynch se convertirá en BoFA Investment Management.

Kia Motors Corp. es una de las dos marcas de Hyundai y siempre ha sido considerada una marca marginal. Hyundai USA tiene una gran reputación por sus coches de alta calidad, pero Kia vende coches menos apreciados por los consumidores a precios similares que Hyundai. Es por ello que es posible que Hyundai, que compite con la gama media de BMW o Mercedes, decida deshacerse de su marca más débil, Kia Motors.

ESPIRITU EMPRENDEDOR

LAS CUATRO P DE LA MERCADOTECNIA

LOS ERRORES TIPICOS DE UN EMPRENDEDOR

Forma parte de la naturaleza de los empresarios ser persistentes y optimistas. Sin embargo, es prudente hacer un alto en el camino para entender qué errores cometen.

1. No empezar
Una de las principales causas del fracaso de un emprendedor es la falta de investigación de mercados y no contar con un plan de negocios bien estructurado. Es evidente, entre más preparado se esté antes de montar la empresa, mejor. Según concluye el profesor en emprendimiento Edward Adams, de la Universidad de Minnesota, un error aún más grave es no empezar nunca. "El miedo a fracasar crece cuando se dedica tanto tiempo a perfeccionar un plan de negocios o a minimizar los riesgos de mercado", explica. Por ejemplo, en tecnología, los cambios súbitos en los productos y en las expectativas de los consumidores pueden hacer obsoleta una idea exitosa en corto tiempo.

2. Pensar que no hay competencia
Sucede con frecuencia que los emprendedores se entusiasman a tal punto con sus ideas que tienden a pensar que para ellas no existe competencia y que se venden solas. Guy Kawasaki, presidente de Garage.com, una de las firmas más importantes de capital de riesgo del Silicon Valley, escribe que este tipo de emprendedores tiene grandes dificultades para conseguir inversionistas y fracasa al ejecutar sus proyectos. Opina que en la actualidad es difícil argumentar ventajas competitivas pensando en ser el primer jugador; por innovadora que sea una idea, siempre hay otras similares cocinándose al mismo tiempo, tratando de descubrir cómo diferenciarse de la competencia.

3. No formar buenos equipos
Uno de los errores más comunes de los emprendedores es creer que pueden sacar adelante sus proyectos solos. Por el temor a compartir conocimiento, o por el amor que les tienen a sus empresas, tienden a no unirse a otras personas y por falta de experiencia pueden fracasar. Amar Bhide, profesor de la Universidad de Harvard, encontró que otro error es juntarse, por comodidad, con gente de conocimientos similares o sin preparación. Además, dice, un aspecto que genera una gran proporción de los fracasos es no poder manejar las dificultades de trabajar con familiares y allegados.

4. Pensar que hacer empresa es una actividad de medio tiempo
Hay gran sabiduría en la frase popular "el que tiene tienda que la atienda". Crear empresa es una tarea tan obligante que ocupa la vida entera de los emprendedores. Por ello, pensar que es posible hacer empresa mientras se tienen otras ocupaciones es una mala estrategia. Muchos ejecutivos intentan montar un negocio al tiempo que están empleados y al no ver despegar sus proyectos, se desaniman. "Las dificultades cotidianas de los emprendedores pueden sorprender a cualquier ejecutivo", afirma Bhide.

5. No tener presentes los aspectos legales
Los emprendedores tienden a conocer hasta los más mínimos detalles en aspectos operacionales del negocio, pero olvidan por completo su estructura legal. Entonces, organizar una empresa se puede convertir en toda una muralla que frena las iniciativas. Al respecto, Colombia ocupa el puesto 75 entre 95 países en dificultades para el emprendimiento, según el World Economic Forum. Por eso, en el país, los empresarios deben estar aún más conscientes y trabajar con antelación en los requerimientos legales de sus proyectos. Además, otro error frecuente de un emprendedor es no proteger su propiedad intelectual.

6. Crecer más rápido de lo posible
Una vez que el emprendedor ha logrado poner en marcha una empresa, estará tentado a crecer por encima de sus capacidades. Crecer sin medida es responsable de más fracasos empresariales de los que se piensa. Para Eric Rodríguez, profesor de finanzas de la Universidad de los Andes, el principal error respecto al crecimiento es pensar que se debe maximizar, cuando lo importante es que sea sostenible. De la misma forma, diversificar más de la cuenta puede ser perjudicial. Hay mucho sentido en la frase "las empresas nacen, crecen, se diversifican y mueren". Por ello, los emprendedores no deben olvidar que las empresas se construyen poco a poco y con foco.

7. Exceso de optimismo
Por definición, los emprendedores son personas optimistas. Así debe ser, pues de otra forma no sacarían adelante sus proyectos ni convencerían a otros de acompañarlos con recursos y trabajo. Sin embargo, la mayor queja de los inversionistas en el mundo es que les falta realismo en sus proyecciones. "Es la quinta idea de negocio de US$50 millones que he escuchado hoy", dicen con ironía. Por ello, sobrestimar los ingresos y subestimar los costos es causa muy frecuente del fracaso empresarial. Además es usual que los emprendedores cometan el error de empezar a gastar lo que aún no han ganado.

8. Incapacidad para afrontar el cambio
El mundo de los negocios está lleno de ejemplos de éxito empresarial de personas que han retomado ideas que otros han desechado. Por ejemplo, Alfred Sloan fundó General Motors haciendo pequeñas modificaciones a un modelo de negocio en el que había fracasado el empresario John Wesley Hyatt. La poca capacidad de algunos para encontrar caminos distintos para superar las dificultades es una de sus principales causas de fracaso. A medida que las compañías evolucionan, las estrategias se deben ir acoplando a los nuevos requerimientos. Pocos empresarios comprenden que los planes de contingencia son claves para crecer.

9. Falta de conocimiento de sí mismo
Todo emprendedor antes de montar empresa debe contestarse unas preguntas básicas: ¿Tengo claridad en mis metas? ¿Estoy pensando en la estrategia correcta? ¿Puedo ejecutarla? La relación entre los intereses personales del emprendedor y la operación de las empresas es fundamental para el éxito, argumenta Bhide. Por ejemplo, no es lo mismo pensar en crear empresas para que perduren, o crear empresas para luego venderlas o para enriquecerse. Si los resultados de la empresa al final no coinciden con las expectativas del emprendedor, esto la puede hacer fracasar.

10. No ponerse en los zapatos de los inversionistas
Para la mayoría es mejor ser el dueño de una porción de una empresa que tener el 100% de nada. Sin embargo, no poner en práctica esta premisa arriesga la viabilidad de muchos proyectos. Para conseguir capitales externos, un emprendedor debe estar dispuesto a ceder participación. Como lo afirma Gregorio Restrepo, de Sun Rising Investments, "los emprendedores y los inversionistas manejan dos lenguajes distintos, los primeros siempre están pensando en productos y no entienden que los segundos piensan en términos de rentabilidad". Así, el desconocimiento de las relaciones gana gana entre emprendedores e inversionistas puede ser uno de los mayores errores cometidos.

LECTURA COMPLEMENTARIA "ASESORIA EN OPERACIONES COMERCIALES Y FINANCIERAS"

INTERVENCIÓN EN LAS ACTIVIDADES FINANCIERA Y ASEGURADORA

Artículo 46. Objetivos de la Intervención
Conforme al artículo 150 numeral 19 literal d) de la Constitución Política, corresponderá al Gobierno Nacional ejercer la intervención en las actividades financiera, aseguradora, y demás actividades relacionadas con el manejo, aprovechamiento e inversión de los recursos captados del público, con sujeción a los siguientes objetivos y criterios:
a) Que el desarrollo de dichas actividades esté en concordancia con el interés público;
b) Que en el funcionamiento de tales actividades se tutelen adecuadamente los intereses de los usuarios de los servicios ofrecidos por las entidades objeto de intervención y, preferentemente, el de ahorradores, depositantes, asegurados e inversionistas;
c) Que las entidades que realicen las actividades mencionadas cuenten con los niveles de patrimonio adecuado para salvaguardar su solvencia;
d) Que las operaciones de las entidades objeto de la intervención se realicen en adecuadas condiciones de seguridad y transparencia;
e) Promover la libre competencia y la eficiencia por parte de las entidades que tengan por objeto desarrollar dichas actividades;
f) Democratizar el crédito, para que las personas no puedan obtener, directa o indirectamente, acceso ilimitado al crédito de cada institución y evitar la excesiva concentración del riesgo;
g) Proteger y promover el desarrollo de las instituciones financieras de la economía solidaria;
h) Que el sistema financiero tenga un marco regulatorio en el cual cada tipo de institución pueda competir con los demás bajo condiciones de equidad y equilibrio de acuerdo con la naturaleza propia de sus operaciones.

Artículo 47. Coordinación De Políticas
En el ejercicio de la intervención regulada en la parte segunda de este Estatuto, el Gobierno Nacional tendrá en cuenta los objetivos de las políticas monetaria, cambiaria y crediticia y la política económica general.

Artículo 48. Instrumentos De La Intervención
Facultades del Gobierno Nacional. En desarrollo de lo previsto en el artículo 46 del presente Estatuto, el Gobierno Nacional tendrá las siguientes funciones de intervención en relación con las entidades financieras y aseguradoras sujetas al control y vigilancia de la Superintendencia Bancaria y, en general, respecto de las entidades cuyas actividades consistan en el manejo, aprovechamiento y la inversión de recursos captados del público:
a) Autorizar las operaciones que puedan realizar las entidades objeto de intervención en desarrollo de su objeto principal permitido en la ley. En desarrollo de las facultades consagradas en este literal no podrán reducirse los tipos de operaciones actualmente autorizadas por las normas vigentes a las entidades objeto de intervención, ni autorizarse operaciones que correspondan al objeto principal de entidades especializadas. Además, las facultades aquí consagradas se ejercerán, previa información a la Junta Directiva del Banco de la República, a fin de que este organismo pueda pronunciarse sobre su incidencia en las políticas a su cargo;
b) Fijar los plazos de las operaciones autorizadas, así como las clases y montos de las garantías requeridas para realizarlas;
c) Establecer las normas requeridas para que las entidades objeto de intervención mantengan niveles adecuados de patrimonio, de acuerdo con los distintos riesgos asociados con su actividad;
d) Limitar o prohibir, por razones de seguridad financiera, el otorgamiento de avales y garantías por parte de las entidades objeto de intervención e inclusive el otorgamiento de seguros individuales de crédito;
e) Determinar el margen de solvencia, el patrimonio técnico mínimo y el régimen de inversiones de las reservas de las entidades aseguradoras conforme a las normas legales respectivas;
f) Dictar normas tendientes a garantizar que las operaciones autorizadas a las entidades objeto de intervención se realicen con sujeción a la naturaleza propia de tales operaciones y al objeto principal autorizado a la respectiva entidad;
g) Determinar las normas de divulgación de la condición financiera de las entidades objeto de intervención y la responsabilidad de las mismas y sus administradores sobre la veracidad y fidelidad de la información respectiva;
h) Modificado por el artículo 4° de la Ley 510 de 1999. Dictar normas que amplíen los mecanismos de regulación prudencial con el fin de adecuar la regulación a los parámetros internacionales.
i) Adicionado por el artículo 4° de la Ley 510 de 1999. Determinar de manera general relaciones patrimoniales u otros indicadores que permitan inferir un deterioro de la entidad financiera, con el fin de que para subsanarlo se adopten programas de recuperación o se apliquen de manera automática y gradual medidas apropiadas, todo ello en la forma, condiciones, plazos y con las consecuencias que fije el Gobierno. Las medidas que se contemplen podrán incluir, entre otras, las previstas por el artículo 113 de este Estatuto, la reducción forzosa de capital a una cifra no inferior al valor del patrimonio neto, la colocación obligatoria de acciones sin sujeción al derecho de preferencia, la enajenación forzosa de activos, la prohibición de distribuir utilidades, la creación de mecanismos temporales de administración con o sin personería jurídica con el objeto de procurar la optimización de la gestión de los activos para responder a los pasivos, la combinación de cualquiera de las mencionadas u otras que se consideren adecuadas en las condiciones que fije el Gobierno.
Parágrafo 1º. Las funciones de intervención previstas en este artículo se ejercerán por el Gobierno Nacional sin perjuicio de las atribuidas por la Constitución y la ley a la Junta Directiva del Banco de la República.
Parágrafo 2º. El Gobierno Nacional dictará las normas necesarias para la aplicación de las disposiciones que se expidan conforme a este artículo, tomando en cuenta la naturaleza específica de las instituciones financieras cooperativas.

Artículo 49. Democratización Del Crédito
El Gobierno Nacional intervendrá para promover la democratización del crédito. Para este efecto fijará a las entidades objeto de intervención límites máximos de crédito o de concentración de riesgo para cada persona natural o jurídica, en forma directa o indirecta, y las reglas para su cálculo.
Además, el Gobierno Nacional podrá dictar normas con el fin de evitar que en
el otorgamiento de crédito por parte de las instituciones sometidas a la inspección y vigilancia de la Superintendencia Bancaria se empleen prácticas discriminatorias relacionadas con sexo, religión, filiación política y raza u otras situaciones distintas a las vinculadas directamente con el riesgo de la operación y la capacidad de pago del solicitante.
Para este mismo propósito, el Gobierno Nacional podrá definir y prohibir prácticas que constituyan exigencia de reciprocidades con el fin de evitar que a través de las mismas se impida injustificadamente el acceso al crédito o a los demás servicios financieros.

Artículo 50. Orientación de los Recursos del Sistema Financiero.
El Gobierno Nacional podrá determinar temporalmente la cuantía o proporción mínima de los recursos que, en la forma de préstamos o inversiones, deberán destinar los establecimientos de crédito a los diferentes sectores o actividades económicas y a los entes territoriales, cuando existan fallas de mercado o con el propósito de democratizar el crédito. Además, señalará las condiciones y términos en que habrá de cumplirse esta obligación.
En el ejercicio de esta facultad de intervención, el Gobierno Nacional deberá buscar que el cumplimiento de las obligaciones que se impongan sea común a los distintos tipos de establecimientos de crédito, atendiendo en todo caso a la naturaleza de las operaciones de cada uno de ellos.
Sin embargo, esta facultad sólo podrá utilizarse para complementar recursos de sistemas de financiación y apoyo sectorial creados por ley, tales como el sistema de vivienda de interés social y los sectores definidos como prioritarios en el Plan de Desarrollo. En todo caso, por este mecanismo sólo podrán comprometerse recursos con base en esta facultad en una proporción, en conjunto, hasta del treinta por ciento (30%) del total de los activos de cada clase de establecimiento de crédito.
Parágrafo 1°. El Gobierno Nacional deberá actuar en coordinación con la Junta Directiva del Banco de la República para el ejercicio de esta facultad.
Parágrafo 2°. Cuando se fijen límites específicos a los préstamos o inversiones de los establecimientos de crédito con destino a la vivienda de interés social, el Gobierno Nacional deberá hacerlo en igualdad de condiciones para todas las entidades que otorguen créditos hipotecarios de largo plazo para vivienda.