10 marcas que podrían desaparecer en 2011

Después de que en abril de este año y diciembre del pasado publicara sus hallazgos sobre el dudoso futuro de algunas marcas, 24/7 Wall St. ha vuelto a lanzar una lista de marcas que podrían desaparecer antes del próximo año y entre las que se incluyen Reader’s Digest, Zale, Kia Motors o Blockbuster entre otras. Habitualmente se necesita de un periodo de un año para actualizar estas listas, pero la situación económica actual ha provocado una aceleración del proceso y la mayoría de las marcas que aparecieron en la versión de diciembre han desaparecido, han sido adquiridas por otras o se han declarado en bancarrota.

Reader’s Digest estaba considerada la revista más leída del mundo y, según la compañía, lo seguirá siendo cuando las ediciones americanas se tengan en cuenta. En el pasado mes de agosto, la compañía llevó a la bancarrota sus operaciones en los Estados Unidos para reducir la deuda, aunque logró salir de ella con una financiación de 525 millones de dólares que recibió en febrero. El número de ediciones publicadas se ha reducido de 12 a 10 y la garantía de circulación para los anunciantes ha pasado de 8 a 5,5 millones de copias. Aunque hace unos años la idea del cierre de Reader’s Digest era impensable, al menos tal y como se conoce en Estados Unidos desaparecerá.

Blockbuster fue líder en el negocio de alquiler de vídeos durante más de dos décadas. Ahora, para acabar con sus deudas, está valorando declararse en bancarrota. La compañía ha perdido más de 65 millones de dólares en el último trimestre y marcas como Redbox y Netflix han desviado sus beneficios. Aunque es difícil imaginar que una compañía con más de 6.000 tiendas pueda desaparecer, Movie Gallery, su rival más directo, anunció en febrero que cerraría sus más de 2.400 tiendas en Estados Unidos. El modelo de alquiler de películas en un lugar físico de Blockbuster ha sido destruido por los modelos de vídeo a la carta de la televisión por cable y satélite, los DVD por correo o las máquinas expendedoras. Es posible que Blockbuster se mantenga como una compañía de alquiler de películas y una pequeña parte de su contenido se lance por correo o internet, pero la idea de negocio con la que nació ha muerto.

Dollar Thrifty Automotive Group, la compañía de alquiler de coches, está en venta. Hertz y Avis Budget son sus compradores potenciales y ambas utilizarían esta adquisición para expandirse en el mercado. Dollar Thrifty, en el útlimo trimestre, obtuvo sólo 27 millones de dólares de beneficio de unos ingresos de 348 millones. Y en deudas y otras obligaciones la suma asciende a 1.500 millones de dólares. Aunque hace una década, el sector de alquiler de coches permitía que seis marcas independientes coexistieran, actualmente Dollar Thrifty no puede competir con grandes compañías de la altura de Hertz o Avis.

T-Mobile, el proveedor estadounidense de móviles que pertenece a Deutsche Telecom, es la cuarta compañía de móviles en el mercado americano. A finales de 2009 contaba con 34 millones de clientes pero obtuvo sólo un beneficio de 306 millones de dólares, una cifra bastante baja comparada con los 483 millones que obtuvo en 2008. Pero, además deberá empezar a ofrecer el servicio 4G si quiere competir con las tres grandes compañías de telecomunicaciones que tiene por encima. El problema está en que debe buscar un socio para ofrecer los servicios 4G, algo que difícilmente podrá conseguir antes de que las otras marcas ya empiecen a trabajar con esta tecnología. Aunque aún no se conoce el futuro de T-Mobile, ya se barajan posibilidades como su adquisición por Virgin Mobile, o una asociación con Sprint-Nextel.

Moody’s Corp. es una de las marcas con una percepción más negativa en Estados Unidos. Su imagen se ha visto arruinada después de los escándalos sobre la seguridad de los respaldos hipotecarios. Moody’s, que tiene más de 100 años, ha visto como la reputación que construyó durante todo ese tiempo se ha perdido. Se enfrenta a acciones civiles y cargos presentados por el Gobierno de Estados Unidos, además de acciones de otras autoridades internacionales con las que se espera una mayor regulación de la compañía, lo que estrechará los márgenes y afectará a las ventas. Es posible que Moody’s acabe vendiendo sus cuentas a otras empresas de forma que se mantuvieran los empleados.

BP: el caso de la marca BP no tiene tanto que ver con la bancarrota de la compañía como que tenga que desaparecer por su propio bien. Esto supondría poner los activos del vertido de Deepwater Horizon en una compañía que tenga el capital suficiente para hacer frente también a los altos costes de limpieza. Es posible que BP también quiera separar sus exitosas operaciones de refinería del negocio de la exploración. Una reestructuración de la compañía permitiría a la firma pasar de una marca paralizada a darle un nuevo nombre a la industria del petróleo, como hizo cuando cambió British Petroleum por BP.

RadioShack, uno de los mayores comerciantes de Estados Unidos, fundado en 1921, y comprado por Tandy Corp. en los años 60. Hay rumores que indican que la marca podría ser adquirida por Best Buy que, aunque no mantendría la marca RadioShack, sí estaría interesada en su ubicación. RadioShack ya ha empezado a renombrarse a sí misma como “The Shack” indicando que el antiguo nombre suponía una carga.

Zale Corp., fundada en 1924 por los hermanos Zale, es uno de los primeros comercios que ofreció la posibilidad de comprar artículos a crédito. De unos beneficios de 1.000 millones de dólares en los años 80, su valor en el mercado a pasado a unos 48 millones de dólares. A pesar de los esfuerzos por resurgir, Forbes la incluyó como una de las marcas con un riesgo financiero extremo. Zale se encuentra en un mercado en el que tiene que competir con gigantes como Wal-Mart y, aunque Goleen Gate Capital invirtió dinero en Zale para darle tiempo, no asegura que se prevenga la caída de la compañía.

Merrill Lynch fue el mayor broker a servicio completo de los Estados Unidos y actualmente su empresa ha sido adquirida por Bank of America Corp. Esta compra disparó los escándalos, lo que hizo que el nombre de la marca apareciera en los periódicos durante semanas, lo que acabó provocando un enorme daño en la imagen que tenían los clientes de Merrill Lynch. Bank of America Corp. cambiará su nombre y Merrill Lynch se convertirá en BoFA Investment Management.

Kia Motors Corp. es una de las dos marcas de Hyundai y siempre ha sido considerada una marca marginal. Hyundai USA tiene una gran reputación por sus coches de alta calidad, pero Kia vende coches menos apreciados por los consumidores a precios similares que Hyundai. Es por ello que es posible que Hyundai, que compite con la gama media de BMW o Mercedes, decida deshacerse de su marca más débil, Kia Motors.

ESPIRITU EMPRENDEDOR

LAS CUATRO P DE LA MERCADOTECNIA

LOS ERRORES TIPICOS DE UN EMPRENDEDOR

Forma parte de la naturaleza de los empresarios ser persistentes y optimistas. Sin embargo, es prudente hacer un alto en el camino para entender qué errores cometen.

1. No empezar
Una de las principales causas del fracaso de un emprendedor es la falta de investigación de mercados y no contar con un plan de negocios bien estructurado. Es evidente, entre más preparado se esté antes de montar la empresa, mejor. Según concluye el profesor en emprendimiento Edward Adams, de la Universidad de Minnesota, un error aún más grave es no empezar nunca. "El miedo a fracasar crece cuando se dedica tanto tiempo a perfeccionar un plan de negocios o a minimizar los riesgos de mercado", explica. Por ejemplo, en tecnología, los cambios súbitos en los productos y en las expectativas de los consumidores pueden hacer obsoleta una idea exitosa en corto tiempo.

2. Pensar que no hay competencia
Sucede con frecuencia que los emprendedores se entusiasman a tal punto con sus ideas que tienden a pensar que para ellas no existe competencia y que se venden solas. Guy Kawasaki, presidente de Garage.com, una de las firmas más importantes de capital de riesgo del Silicon Valley, escribe que este tipo de emprendedores tiene grandes dificultades para conseguir inversionistas y fracasa al ejecutar sus proyectos. Opina que en la actualidad es difícil argumentar ventajas competitivas pensando en ser el primer jugador; por innovadora que sea una idea, siempre hay otras similares cocinándose al mismo tiempo, tratando de descubrir cómo diferenciarse de la competencia.

3. No formar buenos equipos
Uno de los errores más comunes de los emprendedores es creer que pueden sacar adelante sus proyectos solos. Por el temor a compartir conocimiento, o por el amor que les tienen a sus empresas, tienden a no unirse a otras personas y por falta de experiencia pueden fracasar. Amar Bhide, profesor de la Universidad de Harvard, encontró que otro error es juntarse, por comodidad, con gente de conocimientos similares o sin preparación. Además, dice, un aspecto que genera una gran proporción de los fracasos es no poder manejar las dificultades de trabajar con familiares y allegados.

4. Pensar que hacer empresa es una actividad de medio tiempo
Hay gran sabiduría en la frase popular "el que tiene tienda que la atienda". Crear empresa es una tarea tan obligante que ocupa la vida entera de los emprendedores. Por ello, pensar que es posible hacer empresa mientras se tienen otras ocupaciones es una mala estrategia. Muchos ejecutivos intentan montar un negocio al tiempo que están empleados y al no ver despegar sus proyectos, se desaniman. "Las dificultades cotidianas de los emprendedores pueden sorprender a cualquier ejecutivo", afirma Bhide.

5. No tener presentes los aspectos legales
Los emprendedores tienden a conocer hasta los más mínimos detalles en aspectos operacionales del negocio, pero olvidan por completo su estructura legal. Entonces, organizar una empresa se puede convertir en toda una muralla que frena las iniciativas. Al respecto, Colombia ocupa el puesto 75 entre 95 países en dificultades para el emprendimiento, según el World Economic Forum. Por eso, en el país, los empresarios deben estar aún más conscientes y trabajar con antelación en los requerimientos legales de sus proyectos. Además, otro error frecuente de un emprendedor es no proteger su propiedad intelectual.

6. Crecer más rápido de lo posible
Una vez que el emprendedor ha logrado poner en marcha una empresa, estará tentado a crecer por encima de sus capacidades. Crecer sin medida es responsable de más fracasos empresariales de los que se piensa. Para Eric Rodríguez, profesor de finanzas de la Universidad de los Andes, el principal error respecto al crecimiento es pensar que se debe maximizar, cuando lo importante es que sea sostenible. De la misma forma, diversificar más de la cuenta puede ser perjudicial. Hay mucho sentido en la frase "las empresas nacen, crecen, se diversifican y mueren". Por ello, los emprendedores no deben olvidar que las empresas se construyen poco a poco y con foco.

7. Exceso de optimismo
Por definición, los emprendedores son personas optimistas. Así debe ser, pues de otra forma no sacarían adelante sus proyectos ni convencerían a otros de acompañarlos con recursos y trabajo. Sin embargo, la mayor queja de los inversionistas en el mundo es que les falta realismo en sus proyecciones. "Es la quinta idea de negocio de US$50 millones que he escuchado hoy", dicen con ironía. Por ello, sobrestimar los ingresos y subestimar los costos es causa muy frecuente del fracaso empresarial. Además es usual que los emprendedores cometan el error de empezar a gastar lo que aún no han ganado.

8. Incapacidad para afrontar el cambio
El mundo de los negocios está lleno de ejemplos de éxito empresarial de personas que han retomado ideas que otros han desechado. Por ejemplo, Alfred Sloan fundó General Motors haciendo pequeñas modificaciones a un modelo de negocio en el que había fracasado el empresario John Wesley Hyatt. La poca capacidad de algunos para encontrar caminos distintos para superar las dificultades es una de sus principales causas de fracaso. A medida que las compañías evolucionan, las estrategias se deben ir acoplando a los nuevos requerimientos. Pocos empresarios comprenden que los planes de contingencia son claves para crecer.

9. Falta de conocimiento de sí mismo
Todo emprendedor antes de montar empresa debe contestarse unas preguntas básicas: ¿Tengo claridad en mis metas? ¿Estoy pensando en la estrategia correcta? ¿Puedo ejecutarla? La relación entre los intereses personales del emprendedor y la operación de las empresas es fundamental para el éxito, argumenta Bhide. Por ejemplo, no es lo mismo pensar en crear empresas para que perduren, o crear empresas para luego venderlas o para enriquecerse. Si los resultados de la empresa al final no coinciden con las expectativas del emprendedor, esto la puede hacer fracasar.

10. No ponerse en los zapatos de los inversionistas
Para la mayoría es mejor ser el dueño de una porción de una empresa que tener el 100% de nada. Sin embargo, no poner en práctica esta premisa arriesga la viabilidad de muchos proyectos. Para conseguir capitales externos, un emprendedor debe estar dispuesto a ceder participación. Como lo afirma Gregorio Restrepo, de Sun Rising Investments, "los emprendedores y los inversionistas manejan dos lenguajes distintos, los primeros siempre están pensando en productos y no entienden que los segundos piensan en términos de rentabilidad". Así, el desconocimiento de las relaciones gana gana entre emprendedores e inversionistas puede ser uno de los mayores errores cometidos.

LECTURA COMPLEMENTARIA "ASESORIA EN OPERACIONES COMERCIALES Y FINANCIERAS"

INTERVENCIÓN EN LAS ACTIVIDADES FINANCIERA Y ASEGURADORA

Artículo 46. Objetivos de la Intervención
Conforme al artículo 150 numeral 19 literal d) de la Constitución Política, corresponderá al Gobierno Nacional ejercer la intervención en las actividades financiera, aseguradora, y demás actividades relacionadas con el manejo, aprovechamiento e inversión de los recursos captados del público, con sujeción a los siguientes objetivos y criterios:
a) Que el desarrollo de dichas actividades esté en concordancia con el interés público;
b) Que en el funcionamiento de tales actividades se tutelen adecuadamente los intereses de los usuarios de los servicios ofrecidos por las entidades objeto de intervención y, preferentemente, el de ahorradores, depositantes, asegurados e inversionistas;
c) Que las entidades que realicen las actividades mencionadas cuenten con los niveles de patrimonio adecuado para salvaguardar su solvencia;
d) Que las operaciones de las entidades objeto de la intervención se realicen en adecuadas condiciones de seguridad y transparencia;
e) Promover la libre competencia y la eficiencia por parte de las entidades que tengan por objeto desarrollar dichas actividades;
f) Democratizar el crédito, para que las personas no puedan obtener, directa o indirectamente, acceso ilimitado al crédito de cada institución y evitar la excesiva concentración del riesgo;
g) Proteger y promover el desarrollo de las instituciones financieras de la economía solidaria;
h) Que el sistema financiero tenga un marco regulatorio en el cual cada tipo de institución pueda competir con los demás bajo condiciones de equidad y equilibrio de acuerdo con la naturaleza propia de sus operaciones.

Artículo 47. Coordinación De Políticas
En el ejercicio de la intervención regulada en la parte segunda de este Estatuto, el Gobierno Nacional tendrá en cuenta los objetivos de las políticas monetaria, cambiaria y crediticia y la política económica general.

Artículo 48. Instrumentos De La Intervención
Facultades del Gobierno Nacional. En desarrollo de lo previsto en el artículo 46 del presente Estatuto, el Gobierno Nacional tendrá las siguientes funciones de intervención en relación con las entidades financieras y aseguradoras sujetas al control y vigilancia de la Superintendencia Bancaria y, en general, respecto de las entidades cuyas actividades consistan en el manejo, aprovechamiento y la inversión de recursos captados del público:
a) Autorizar las operaciones que puedan realizar las entidades objeto de intervención en desarrollo de su objeto principal permitido en la ley. En desarrollo de las facultades consagradas en este literal no podrán reducirse los tipos de operaciones actualmente autorizadas por las normas vigentes a las entidades objeto de intervención, ni autorizarse operaciones que correspondan al objeto principal de entidades especializadas. Además, las facultades aquí consagradas se ejercerán, previa información a la Junta Directiva del Banco de la República, a fin de que este organismo pueda pronunciarse sobre su incidencia en las políticas a su cargo;
b) Fijar los plazos de las operaciones autorizadas, así como las clases y montos de las garantías requeridas para realizarlas;
c) Establecer las normas requeridas para que las entidades objeto de intervención mantengan niveles adecuados de patrimonio, de acuerdo con los distintos riesgos asociados con su actividad;
d) Limitar o prohibir, por razones de seguridad financiera, el otorgamiento de avales y garantías por parte de las entidades objeto de intervención e inclusive el otorgamiento de seguros individuales de crédito;
e) Determinar el margen de solvencia, el patrimonio técnico mínimo y el régimen de inversiones de las reservas de las entidades aseguradoras conforme a las normas legales respectivas;
f) Dictar normas tendientes a garantizar que las operaciones autorizadas a las entidades objeto de intervención se realicen con sujeción a la naturaleza propia de tales operaciones y al objeto principal autorizado a la respectiva entidad;
g) Determinar las normas de divulgación de la condición financiera de las entidades objeto de intervención y la responsabilidad de las mismas y sus administradores sobre la veracidad y fidelidad de la información respectiva;
h) Modificado por el artículo 4° de la Ley 510 de 1999. Dictar normas que amplíen los mecanismos de regulación prudencial con el fin de adecuar la regulación a los parámetros internacionales.
i) Adicionado por el artículo 4° de la Ley 510 de 1999. Determinar de manera general relaciones patrimoniales u otros indicadores que permitan inferir un deterioro de la entidad financiera, con el fin de que para subsanarlo se adopten programas de recuperación o se apliquen de manera automática y gradual medidas apropiadas, todo ello en la forma, condiciones, plazos y con las consecuencias que fije el Gobierno. Las medidas que se contemplen podrán incluir, entre otras, las previstas por el artículo 113 de este Estatuto, la reducción forzosa de capital a una cifra no inferior al valor del patrimonio neto, la colocación obligatoria de acciones sin sujeción al derecho de preferencia, la enajenación forzosa de activos, la prohibición de distribuir utilidades, la creación de mecanismos temporales de administración con o sin personería jurídica con el objeto de procurar la optimización de la gestión de los activos para responder a los pasivos, la combinación de cualquiera de las mencionadas u otras que se consideren adecuadas en las condiciones que fije el Gobierno.
Parágrafo 1º. Las funciones de intervención previstas en este artículo se ejercerán por el Gobierno Nacional sin perjuicio de las atribuidas por la Constitución y la ley a la Junta Directiva del Banco de la República.
Parágrafo 2º. El Gobierno Nacional dictará las normas necesarias para la aplicación de las disposiciones que se expidan conforme a este artículo, tomando en cuenta la naturaleza específica de las instituciones financieras cooperativas.

Artículo 49. Democratización Del Crédito
El Gobierno Nacional intervendrá para promover la democratización del crédito. Para este efecto fijará a las entidades objeto de intervención límites máximos de crédito o de concentración de riesgo para cada persona natural o jurídica, en forma directa o indirecta, y las reglas para su cálculo.
Además, el Gobierno Nacional podrá dictar normas con el fin de evitar que en
el otorgamiento de crédito por parte de las instituciones sometidas a la inspección y vigilancia de la Superintendencia Bancaria se empleen prácticas discriminatorias relacionadas con sexo, religión, filiación política y raza u otras situaciones distintas a las vinculadas directamente con el riesgo de la operación y la capacidad de pago del solicitante.
Para este mismo propósito, el Gobierno Nacional podrá definir y prohibir prácticas que constituyan exigencia de reciprocidades con el fin de evitar que a través de las mismas se impida injustificadamente el acceso al crédito o a los demás servicios financieros.

Artículo 50. Orientación de los Recursos del Sistema Financiero.
El Gobierno Nacional podrá determinar temporalmente la cuantía o proporción mínima de los recursos que, en la forma de préstamos o inversiones, deberán destinar los establecimientos de crédito a los diferentes sectores o actividades económicas y a los entes territoriales, cuando existan fallas de mercado o con el propósito de democratizar el crédito. Además, señalará las condiciones y términos en que habrá de cumplirse esta obligación.
En el ejercicio de esta facultad de intervención, el Gobierno Nacional deberá buscar que el cumplimiento de las obligaciones que se impongan sea común a los distintos tipos de establecimientos de crédito, atendiendo en todo caso a la naturaleza de las operaciones de cada uno de ellos.
Sin embargo, esta facultad sólo podrá utilizarse para complementar recursos de sistemas de financiación y apoyo sectorial creados por ley, tales como el sistema de vivienda de interés social y los sectores definidos como prioritarios en el Plan de Desarrollo. En todo caso, por este mecanismo sólo podrán comprometerse recursos con base en esta facultad en una proporción, en conjunto, hasta del treinta por ciento (30%) del total de los activos de cada clase de establecimiento de crédito.
Parágrafo 1°. El Gobierno Nacional deberá actuar en coordinación con la Junta Directiva del Banco de la República para el ejercicio de esta facultad.
Parágrafo 2°. Cuando se fijen límites específicos a los préstamos o inversiones de los establecimientos de crédito con destino a la vivienda de interés social, el Gobierno Nacional deberá hacerlo en igualdad de condiciones para todas las entidades que otorguen créditos hipotecarios de largo plazo para vivienda.

LA NEGOCIACION

Cuando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos intereses convergen en un punto común se hace necesaria una negociación.
Esta sólo es posible cuando ambas posturas están dispuestas a llegar a un acuerdo. Este es el principio básico: debe existir una disposición, una voluntad firme y una capacidad suficiente para llegar a un acuerdo.

Llevar una negociación no es sencillo pues se supone que para que ésta sea viable se debe perseguir el beneficio de todas las partes. Si sólo una de las partes sale beneficiada no tengamos ninguna duda de que, aunque en un primer momento pueda parecernos lo contrario, esa negociación no llegará a solucionar el problema. Así pues, todas las partes deben sentirse beneficiadas por esa toma de decisiones común. Nadie debe salir derrotado. Debe existir una sensación general de que ese intercambio de opiniones y esa influencia recíproca han valido la pena. Es la estructura ganador-ganador.

Un primer paso deberá ser fijar, previamente a la negociación, los objetivos que nos proponemos conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean secundarios y centrándonos en el denominado: objetivo del objetivo.

Al establecer una negociación no podemos olvidar que estas son llevadas por personas con una peculiar visión del mundo, su particular capacidad de escucha y de comprensión y con distintas habilidades para la propia negociación.

No hay duda de que la aplicación de diversas estrategias será de gran utilidad a la hora de negociar. Identificar que tipo de percepción del mundo tiene el otro, si es una persona auditiva, visual o kinestésica, qué metaprogramas utiliza y de qué modo, aprender a detectar las estrategias de decisión del otro, etc…

Existen dos tipos de posturas iniciales a la hora de sentarse a negociar. Vamos a denominarlas: antagónicas o de sinergia.

La postura antagónica se centra en la propia postura, en defender sus propios intereses a través de sus mejores habilidades. Las otras posturas son observadas como contrarias a las propias y se prefiere en muchos casos ignorarlas, no sea que nos convenzan. Se buscan imponer los propios criterios a partir de ser más habilidoso y fuerte que el otro.

La segunda postura es la de sinergia con el otro. Puesto que debemos llegar a una solución común más vale que todos nos pongamos a trabajar en la misma dirección. Damos a la otra o a las otras partes una cierta credibilidad. No somos enemigos. No buscamos imponernos sobre el otro, sino que debemos encontrar un acuerdo.

En el curso de una negociación podemos pasar sucesivamente de una postura a la otra pero sin olvidar las enormes ventajas que nos aporta una negociación guiada por una postura sinérgica.

Además, todo buen negociador no debe nunca olvidar que en un momento determinado debe distanciarse de la negociación de tal manera que pueda verla desde una nueva perspectiva exterior: la tercera posición. Debe ver la negociación no sólo desde su propio punto de vista, o desde el punto de vista de su antagonista, sino desde un punto de vista externo, como un simple espectador imparcial. De esta manera volveremos a centrar los objetivos sin dejarnos llevar por el fragor de la discusión defendiendo nuestros puntos de vista, o por la excesiva empatía con los puntos de vista del otro.

SALUD OCUPACIONAL

Apreciados estudiantes grado 11 A JM, favor documentarse sobre factores de riesgo ocupacionales para esto realizar lecturas, ver los videos y desarrollar taller.

PARA QUE NO LE PASE EN LA EMPRESA

FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL

FACTOR DE RIESGO Se entiende bajo esta denominación la existencia de elementos, fenómenos, ambiente y acciones humanas que encierran una capacidad potencial de producir lesiones o daños materiales, y cuya probabilidad de ocurrencia depende de la eliminación y/o control del elemento agresivo.

RIESGO Se denomina riesgo a la probabilidad de que un objeto material, sustancia ó fenómeno pueda, potencialmente, desencadenar perturbaciones en la salud o integridad física del trabajador, así como en materiales y equipos.

FACTORES DE RIESGO FÍSICO - QUÍMICO Este grupo incluye todos aquellos objetos, elementos, sustancias, fuentes de calor, que en ciertas circunstancias especiales de inflamabilidad, combustibilidad o de defectos, pueden desencadenar incendios y/o explosiones y generar lesiones personales y daños materiales. Pueden presentarse por:Incompatibilidad físico-química en el almacenamiento de materias primas.Presencia de materias y sustancias combustibles.Presencia de sustancias químicas reactivas.

FACTORES DE RIESGO BIOLÓGICO En este caso encontramos un grupo de agentes orgánicos, animados o inanimados como los hongos, virus, bacterias, parásitos, pelos, plumas, polen (entre otros), presentes en determinados ambientes laborales, que pueden desencadenar enfermedades infectocontagiosas, reacciones alérgicas o intoxicaciones al ingresar al organismo.Como la proliferación microbiana se favorece en ambientes cerrados, calientes y húmedos, los sectores más propensos a sus efectos son los trabajadores de la salud, de curtiembres, fabricantes de alimentos y conservas, carniceros, laboratoristas, veterinarios, entre otros.Igualmente, la manipulación de residuos animales, vegetales y derivados de instrumentos contaminados como cuchillos, jeringas, bisturís y de desechos industriales como basuras y desperdicios, son fuente de alto riesgo. Otro factor desfavorable es la falta de buenos hábitos higiénicos.

FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL La interacción en el ambiente de trabajo, las condiciones de organización laboral y las necesidades, hábitos, capacidades y demás aspectos personales del trabajador y su entorno social, en un momento dado pueden generar cargas que afectan la salud, el rendimiento en el trabajo y la producción laboral.

FACTORES DE RIESGOS FISIOLÓGICOS O ERGONÓMICOS Involucra todos aquellos agentes o situaciones que tienen que ver con la adecuación del trabajo, o los elementos de trabajo a la fisonomía humana. Representan factor de riesgo los objetos, puestos de trabajo, máquinas, equipos y herramientas cuyo peso, tamaño, forma y diseño pueden provocar sobre-esfuerzo, así como posturas y movimientos inadecuados que traen como consecuencia fatiga física y lesiones osteomusculares.

FACTORES DE RIESGO QUÍMICO Son todos aquellos elementos y sustancias que, al entrar en contacto con el organismo, bien sea por inhalación, absorción o ingestión, pueden provocar intoxicación, quemaduras o lesiones sistémicas, según el nivel de concentración y el tiempo de exposición.

FACTORES DE RIESGO FÍSICO Se refiere a todos aquellos factores ambientales que dependen de las propiedades físicas de los cuerpos, tales como carga física, ruido, iluminación, radiación ionizante, radiación no ionizante, temperatura elevada y vibración, que actúan sobre los tejidos y órganos del cuerpo del trabajador y que pueden producir efectos nocivos, de acuerdo con la intensidad y tiempo de exposición de los mismos.

FACTORES DE RIESGO ARQUITECTÓNICO Las características de diseño, construcción, mantenimiento y deterioro de las instalaciones locativas pueden ocasionar lesiones a los trabajadores o incomodidades para desarrollar el trabajo, así como daños a los materiales de la empresa, como:Pisos, escaleras, barandas, plataformas y andamios defectuosos o en mal estado.Muros, puertas y ventanas defectuosas o en mal estado.Techos defectuosos o en mal estado.Superficie del piso deslizante o en mal estadoFalta de orden y aseo.Señalización y demarcación deficiente, inexistente o inadecuada.

FACTORES DE RIESGO ELÉCTRICO Se refiere a los sistemas eléctricos de las máquinas, equipos, herramientas e instalaciones locativas en general, que conducen o generan energía y que al entrar en contacto con las personas, pueden provocar, entre otras lesiones, quemaduras, choque, fibrilación ventricular, según sea la intensidad de la corriente y el tiempo de contacto.

FACTORES DE RIESGO MECÁNICO Contempla todos los factores presentes en objetos, máquinas, equipos, herramientas, que pueden ocasionar accidentes laborales, por falta de mantenimiento preventivo y/o correctivo, carencia de guardas de seguridad en el sistema de transmisión de fuerza, punto de operación y partes móviles y salientes, falta de herramientas de trabajo y elementos de protección personal, .

Recuerda:
SALUD OCUPACIONAL es una ciencia que busca proteger y mejorar la salud fisica, mental,social y espiritual de los trabajadores en sus puestos de trabajo, repercutiendo positivamente en la empresa.

Aprenda a vender como los profesionales y aumente sus ventas sin límite

Sin importar la compañía, el producto o el mercado, invariablemente el 20% de los vendedores realizan el 80% de todas las ventas y sus ingresos superan en 10 a 1 al promedio general. ¿Sabe usted cuál es la razón de su éxito? Descúbralo con un clic.


A diferencia de lo que mucha gente pudiese pensar, el vendedor exitoso no nace con alguna característica o habilidad especial que le permita desarrollar un sexto sentido para saber a quién tiene que llamar para hacer la siguiente venta. Más allá de las destrezas innatas con las que uno pudiese contar, el vendedor exitoso -- y me refiero a aquel profesional líder en ventas cuyos ingresos sobrepasan 10 a 1 al vendedor promedio y que lo ubican como una de las personas mejor pagadas dentro de su industria -- conoce que el secreto de su éxito es el resultado de ejecutar con maestría una y otra vez una sola cosa: el proceso de ventas.

Las ventas requieren la precisión de una gran puesta en escena. Los actores de teatro ensayan una y otra vez sus guiones, y hasta que no los tienen perfectamente aprendidos, no salen al escenario. De igual manera, los profesionales en ventas no contactan a ningún prospecto hasta que no han ensayado perfectamente lo que van a decir, y al igual que los actores, utilizan la improvisación como un recurso adicional pero sin alejarse demasiado del guión original. Este concepto es sumamente poderoso porque nos permitirá recorrer un camino que ya conocemos y que nos llevará a un solo lugar: la venta.

Cada una de las partes que forman el proceso de ventas es sumamente importante y los vendedores profesionales más exitosos del mundo jamás omiten alguna de ellas. Esa es la diferencia entre los profesionales exitosos y los improvisados, además de unas cuantas cifras más en su cheque del mes.

Entendiendo el proceso de ventas

Un proceso se define como un conjunto de pasos ordenados y repetibles que tienen como fin un objetivo específico. La idea detrás de concebir a la labor de ventas como un proceso, es realizar los pasos ordenados una y otra vez cada vez y obtener siempre el mismo resultado: una venta. En la realidad esto no funcionará así desde el principio, pero conforme vayamos desarrollando las habilidades necesarias para realizar cada paso, estaremos más cerca del objetivo planteado. El proceso de ventas más común consta de los siguientes pasos:

1. Prospección. En el mundo actual, el tiempo es un factor muy importante, por lo que no debemos gastarlo con personas que no pueden, no necesitan o no quieren comprar nuestro producto. He escuchado a muchas personas jactarse de que todo el mundo necesita sus productos. Seamos realistas: no todas las personas nos van a comprar. Por ejemplo, los refrescos de cola se venden en todo el mundo, pero no todas las personas los consumen, es decir, una persona que lleva una alimentación apegada al naturismo nunca nos compraría un refresco de cola. Por otro lado, en zonas donde existen personas que viven en condiciones de pobreza extrema, no podríamos vender refresco de cola porque, aunque estas personas desearían beber un refresco, muy pocas podrían comprarlo. Es por eso que un buen prospecto es aquel que necesita nuestro producto, lo quiere, lo puede comprar y además puede tomar la decisión de comprarlo. Si queremos ser más efectivos en la carrera de ventas, necesitamos invertir gran cantidad de tiempo buscando a este tipo de prospectos.
2. Preparación. Una vez que se tiene una lista de prospectos calificados, es muy importante tener la mayor cantidad de información acerca de ellos; tanta como sea posible. Por ejemplo, si es la persona es licenciado o ingeniero, su edad, sexo (en ocasiones el nombre no nos dice mucho por lo que es mejor estar seguro), estado civil, pasatiempos, tipo de personalidad, etcétera. Entre más información recopilemos de nuestro prospecto, más herramientas tendremos para cerrar la venta.
3. Acercamiento. El único objetivo del acercamiento es concertar una cita con el prospecto y nada más. Cuando se contacta telefónicamente, debemos dar la suficiente información como para que el prospecto se interese, pero no para que pueda tomar una decisión de compra en ese momento. Recuerde, el único objetivo es conseguir la cita, ¡no venda su producto por teléfono! Si el prospecto insiste en que le proporcione mayor información, responda que tiene algo que “mostrarle en persona” para que decida por el mismo. La información que demos proporcionar debe ser lo suficientemente interesante para que el prospecto piense que vale la pena tener una reunión con nosotros. Algunas veces será necesario utilizar el “acercamiento de dos pasos”, que consiste en enviar una carta dirigida al prospecto diciéndole que le vamos a llamar próximamente y exponiéndole las razones por lo cual debe tomar nuestra llamada y darnos una cita. Es muy importante que esta carta sea entregada en un sobre cerrado dirigida al prospecto y que se envíe por correo tradicional, ya que el correo electrónico suele ser impersonal para un primer contacto y además podría confundirse con correo basura.
4. Detección de necesidades (Primera entrevista). Una vez que estemos frente al prospecto debemos tomar unos cuantos minutos para presentarnos y presentar brevemente a la compañía que representamos . Posteriormente, tenemos que escuchar atentamente al prospecto, haciendo solamente las preguntas correctas que nos permitan descubrir las necesidades especificas que nuestro producto puede satisfacer. Escuche mucho más de lo que habla. Entre más escuche al prospecto, más información tendrá para preparar una propuesta atractiva y completa.
5. Carta de agradecimiento. Una vez que salimos de la oficina del prospecto, es muy importante que le enviemos una carta agradeciendo el tiempo que nos brindó, ya sea por correo tradicional o por correo electrónico.
6. Preparación de la solución. Basándonos en la información que nos dio en la primera entrevista, debemos preparar una propuesta o cotización enfocada a satisfacer las necesidades específicas del prospecto. Nunca anteponga su beneficio propio al de su prospecto. Recuerde que si usted vende un producto que no satisfaga las necesidades del cliente, este no regresará, y a la larga nadie creerá en usted.
7. Entrevista de cierre (2da. entrevista). En esta entrevista presentaremos todos los beneficios de nuestro producto, es decir, lo que nuestro producto hará específicamente por el prospecto. Durante esta entrevista, al igual que en la primera, debemos lograr que el prospecto hable más que nosotros. El vendedor profesional no es el que habla más bonito, sino el que escucha mejor. El prospecto agradecerá estar con un profesional en ventas que tome en cuenta su opinión, que la respete y que lo escuche con atención.
8. Manejo de objeciones. Aunque se mencione el manejo de objeciones hasta este punto, esto es algo que debe hacerse a lo largo de todo el proceso. La mayoría de los vendedores tiene miedo de las objeciones porque piensan que son razones por las cuales el prospecto no va a comprar, pero no debemos temerles. Tome las objeciones como si fueran preguntas. Cuando un prospecto pone una objeción, en realidad está diciendo: “Estoy interesado, pero tengo una duda”. Si logramos despejar todas sus dudas, ¡la venta está cerrada!
9. Cierre. El cierre suele ser el momento de mayor tensión durante todo el proceso de venta. Conforme se acerca el cierre, la tensión crece para ambas partes. Lo interesante de todo esto radica en que si seguimos el proceso al pie de la letra, como lo hemos descrito en los pasos anteriores, el cierre se dará por añadidura. Si nuestro prospecto esta calificado, si nuestro producto satisface sus necesidades y si despejamos todas sus dudas, el prospecto se convertirá en nuestro cliente. No hay razón alguna para que no realice la compra.
10. Servicio postventa. Nuestra labor no termina con el cierre de la venta. Es indispensable que mantengamos un contacto constante para saber si hay algún problema con nuestro producto o si ha surgido alguna nueva necesidad que podamos satisfacer. Los vendedores más exitosos del mundo no son los que tienen más clientes sino los que los tienen más satisfechos y por lo tanto compran de manera recurrente.
Con este sencillo proceso, sólo el 10% del esfuerzo está enfocado en el cierre de la venta y el 90% en los otros pasos. No olvide que cada una de las partes aporta algo fundamental y que un profesional de las ventas nunca omite ningún paso y siempre tiene un guión para cada una de las partes, perfectamente ensayado.

Aun cuando por tener un producto con características especiales, pueda realizar todas las partes del proceso en una sola entrevista, es muy recomendable que las divida en dos, ya que esto dará una imagen de profesionalismo y de que realmente está trabajando para su prospecto. Esto es lo que hacen los vendedores más exitosos del mundo, una y otra vez cada vez, con cada cliente. No trate de integrarlas todas al mismo tiempo, hágalo poco a poco hasta que las domine completamente y se convierta en un campeón de las ventas, aquel en el 20% más alto con ingresos muy superiores a sus ingresos actuales.

El peligro de las promociones
Por: Carlos Fernando Villa Gómez

La competencia que hoy se aprecia en los mercados mundiales, sobre todo en el comercio detallista, junto con las necesidades y la ansiedad de flujos de caja, de una parte, sumado a la supuesta necesidad de crecer y lograr cada vez mayor rentabilidad económica, como si fuera la única que debe considerarse para el análisis, principalmente, han ocasionado un exceso de promociones que se han ido convirtiendo en una verdadera arma de doble filo y de gran peligrosidad para la estabilidad y el futuro de las empresas.

El hecho de considerarse las promociones solo como una actividad para ventas, además basada en descuentos, rebajas y regalos, dejando de lado otras formas de adelantarse, están dejando entrever mayores razones para lo que Levitt llamó "miopía de marketing", que tristemente se nota más cada día.
Las acciones que se implementan con fundamento en descuentos y rebajas deben obedecer a un análisis y a la búsqueda de unos objetivos claramente establecidos, además de ser de corta duración. Ello porque el efecto sicológico negativo no tarda en apreciarse y generar consecuencias de inestabilidad.

Cuando los descuentos y/o las rebajas son mayores del 10%, hay que tener cuidado porque el mercado comienza a cuestionarse la seriedad de los precios que se manejan. ¿Por qué se puede ser exitoso con precios inferiores en más del 20% durante períodos relativamente prolongados (dos o más semanas)? Entonces, ¿el resto del tiempo se está "ordeñando" al cliente, cobrándole un precio que representa una utilidad excesiva? Por ejemplo, ¿cómo puede una empresa o almacén sostenerse y ser competitivo cuando por más de dos semanas vende por debajo del 50%?
¿Por qué lo que se ofrece a bajos precios no se cambia? Son muchos los interrogantes que se generan cuando ello se da.
Las prácticas "odiosas" y engañosas que se están dando actualmente, son para analizar con detenimiento: llamadas para ofrecer revistas, supuestamente gratuitas, siendo necesario que el "favorecido" pague los portes de correo, los cuales son cargados a la tarjeta de crédito, el cual es exageradamente más alto que lo que se cancela a una empresa de las de mensajería que existen y entregan en 24 horas; el sistema de algunas empresas que envían algo con la nota que dice que se cobrará automáticamente si en un término de 30 días no se devuelve o no se notifica la no aceptación de la propuesta, y la cantidad de promociones que no son claras, para citar algunas nada más, son ejemplo de lo que hoy se da y que cada día se convierte en acción poco digna de una empresa que se diga seria y cuidadosa del mercado.

Igualmente "peligrosas" son las promociones de ventas que se adelantan dizque con el fin de atraer nuevos clientes, pero que en nada favorecen a los más leales y fieles, quienes deben aguantar, como se dice, mientras los "cazaofertas" pueden disfrutar de lo novedoso, de la nueva tecnología, de los últimos adelantos; la complejidad de tantas que dizque buscan favorecer al cliente, pero que pocos entienden, y muchas más, caen entre las que en nada ayudan a ser parte de acciones efectivas de mercadeo.

Son muchas más las que podríamos mencionar; cada quien tiene ejemplos de promociones que no son ni satisfactorias ni beneficiosas para nadie más que para el comerciante o el productor, dejando de lado la filosofía gana-gana que es la que debe reinar.
Hay que tener cuidado y hacer de las promociones una actividad de mercadeo que sea de verdad efectiva y genere sostenibilidad en el mercado. Si no, seguirán siendo peligrosas.