EL APRENDIZ CARMELITANO
sábado, 10 de septiembre de 2011
Profe el video nos enseña la forma de superar los obstáculos y nos dice como podemos vivir sin pensar en las cosas que no nos dejan superarnos... yasmiry gamarra gomez.... en VIDEO EMPRENDIMIENTO
pues yo pienso que el video esta muy bonito y nos da muchas enseñanzas de vida. liliana galvis. en VIDEO EMPRENDIMIENTO
profe este video me enseña a que no tenemos que rendirnos; así sean los dias mas difíciles y cumplir las metas que nos propongamos para poder salir adelante. Estivenson Baños Torres. en VIDEO EMPRENDIMIENTO
profe este video nos eneña que debemos ser persistentes para poder lograr y realizar las metas que nos propongamos. Bryan José Aconcha Romero 10c jornada tarde en VIDEO EMPRENDIMIENTO
profe el video nos enseña que no importa los obstáculos que encontremos en el camino si uno confia en uno mismo todo lo puede lograr no importa si no se tiene el capital, en el mundo hay personas y entidades que pueden asesorarte. Sergio Andres Lemus D. 10c j.t en VIDEO EMPRENDIMIENTO
Profe el video nos enseña que nadie en la vida se tiene que rendir. Si no tiene la suficiente plata para seguir adelante, busque opciones financieras pero con esfuerzo no importa si no se tiene plata nada mas con saber las otras personas la ayudan a uno. Alexander Mejia 10 j.t en VIDEO EMPRENDIMIENTO
domingo, 21 de agosto de 2011
El desempleo hizo crecer la cartera vencida de bancos
El uso de tarjetas de crédito, los desembolsos de libranzas y los créditos para vehículos crecen de manera preocupante según algunos analistas, quienes le atribuyen a este sobreendeudamiento el leve aumento que registró la cartera vencida.
Luis Fernando Guevara, gerente general de Value and Risk, explica que esto sucede "en virtud de los elevados, aunque decrecientes, niveles de desempleo y subempleo, y potencial sobreendeudamiento de algunos agentes de la economía, especialmente de los hogares".
Y mientras la cartera en mora muestra un cambio de tendencia, la colocación de créditos sigue con la misma buena dinámica.
Según la Superfinanciera, 2011 arrancó con un importante crecimiento anual de la cartera, que se ubicó en 17,19%, manteniéndose la tendencia creciente que se observa desde finales de 2009.
Frente a diciembre de 2010 se presentó un incremento de la cartera total, incluyendo operaciones de leasing, por un monto de $440 mil millones, al pasar de $175,9 billones a $176,34 billones. "Esta tendencia que se registró en todas las modalidades, con excepción de la cartera comercial, fue más marcada en consumo y vivienda", especificó la Superfinanciera.
La confianza resurgió luego de la crisis e hizo que muchos colombianos se endeudaran. Y aunque el Banco de la República dio inicio a su política de contracción, subiendo su tasa de intervención hasta 4,50% en las dos pasadas reuniones, los analistas consideran que los intereses en el mercado aún son atractivos para los consumidores, luego de dos años de reducciones continuas por parte del Emisor.
El tema del empleo es vital para que los hogares respondan por sus obligaciones, y en este sentido analistas como Juan Carlos Guatiqui, profesor de Economía de la Universidad de El Rosario, señalan que el panorama no es muy alentador, pues aseguran que el Gobierno ha cifrado sus esperanzas en que las locomotoras aumentarán el empleo, por lo que el experto advierte que ello no mejorará el tema en todos los sectores de la economía.
"Si no se disminuye el desempleo hay riesgo de que la cartera vencida cambie definitivamente la tendencia a la baja que ha evidenciado en los últimos años", comentó Guevara.
El experto ve especial riesgo en el uso de tarjetas de crédito y en el otorgamiento de créditos de consumo que -dice- se asignan más fácil que el resto de créditos.
Finalmente, David Aldana, jefe de estudios económicos de Ultra bursátiles, señaló que aunque existe el riesgo de un aumento en la mora, no cree que esto se dé en este contexto de incremento en las tasas del Emisor.
Además señaló que los bancos están muy bien preparados en temas de provisiones y cubrimientos sobre sus carteras.
Opiniones
Luis Fernando Guevara - Gerente General de Value and Risk
David Aldana- Jefe de estudios económicos Ultra bursátiles
Luis Fernando Guevara, gerente general de Value and Risk, explica que esto sucede "en virtud de los elevados, aunque decrecientes, niveles de desempleo y subempleo, y potencial sobreendeudamiento de algunos agentes de la economía, especialmente de los hogares".
Y mientras la cartera en mora muestra un cambio de tendencia, la colocación de créditos sigue con la misma buena dinámica.
Según la Superfinanciera, 2011 arrancó con un importante crecimiento anual de la cartera, que se ubicó en 17,19%, manteniéndose la tendencia creciente que se observa desde finales de 2009.
Frente a diciembre de 2010 se presentó un incremento de la cartera total, incluyendo operaciones de leasing, por un monto de $440 mil millones, al pasar de $175,9 billones a $176,34 billones. "Esta tendencia que se registró en todas las modalidades, con excepción de la cartera comercial, fue más marcada en consumo y vivienda", especificó la Superfinanciera.
La confianza resurgió luego de la crisis e hizo que muchos colombianos se endeudaran. Y aunque el Banco de la República dio inicio a su política de contracción, subiendo su tasa de intervención hasta 4,50% en las dos pasadas reuniones, los analistas consideran que los intereses en el mercado aún son atractivos para los consumidores, luego de dos años de reducciones continuas por parte del Emisor.
El tema del empleo es vital para que los hogares respondan por sus obligaciones, y en este sentido analistas como Juan Carlos Guatiqui, profesor de Economía de la Universidad de El Rosario, señalan que el panorama no es muy alentador, pues aseguran que el Gobierno ha cifrado sus esperanzas en que las locomotoras aumentarán el empleo, por lo que el experto advierte que ello no mejorará el tema en todos los sectores de la economía.
"Si no se disminuye el desempleo hay riesgo de que la cartera vencida cambie definitivamente la tendencia a la baja que ha evidenciado en los últimos años", comentó Guevara.
El experto ve especial riesgo en el uso de tarjetas de crédito y en el otorgamiento de créditos de consumo que -dice- se asignan más fácil que el resto de créditos.
Finalmente, David Aldana, jefe de estudios económicos de Ultra bursátiles, señaló que aunque existe el riesgo de un aumento en la mora, no cree que esto se dé en este contexto de incremento en las tasas del Emisor.
Además señaló que los bancos están muy bien preparados en temas de provisiones y cubrimientos sobre sus carteras.
Opiniones
Luis Fernando Guevara - Gerente General de Value and Risk
David Aldana- Jefe de estudios económicos Ultra bursátiles
martes, 2 de agosto de 2011
miércoles, 11 de agosto de 2010
7 PASOS PARA POSICIONAR UNA MARCA O PRODUCTO
En el último artículo aclaramos qué es el posicionamiento: la asociación intensa de una marca con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del consumidor.
Una pregunta lógica es cómo elegir esos atributos o en otras palabras, cómo posicionar una marca.
La respuesta, como muchas otras recetas, viene en 7 pasos.
1) Segmentar el mercado
Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminará siendo un “todo para nadie”. Por esa razón el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el más atractivo.
La segmentación consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre sí, agrupándolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos.
Esta agrupación de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologías:
- Sociodemográfica: es un método indirecto que asume que el origen de las preferencias está dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educación, la localización, etc.
- Atributos buscados: es una metodología que pone el énfasis en los sistemas de valores de los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demográfico pueden tener preferencias muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividió a los compradores de relojes en 3 segmentos según los atributos buscados: ‘economía’ (23% de los compradores buscan el reloj más barato que funcione razonablemente bien), ‘duración y calidad’ (46% buscan un reloj artesanal con diseño esmerado y larga duración), ‘simbolismo’ (31% buscan un reloj con valores estéticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).
En el mismo estudio se encontró que los relojes más caros eran comprados tanto por la gente con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferían no comprar relojes muy caros y se decantaban por los relojes de ‘duración y calidad’. Esto fue una sorpresa para algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos muy altos y distribuían sus productos exclusivamente en joyerías.
- Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir características tales como el historial de compra (usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etc).
- Psicográfica: esta metodología, también llamada ‘estilos de vida’ busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. Así busca identificar indicadores de personalidad semejantes que también se correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research Institute estudió a la población americana y definió 8 segmentos, entre ellos los ‘experimentadores” (personas jóvenes, entusiastas e impulsivas, que están motivados por la estima en sí mismos y la expresión personal, así buscan variedad y excitación en su consumo, valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los ‘triunfadores’ (personas motivadas por los logros, con alta orientación a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-quo).
Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentación resulta especialmente útil si los diferentes grupos están correlacionados con beneficios o atributos específicos. Por ejemplo, en la categoría de coches, una segmentación demográfica que separe en grupos a jóvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamaño con altos niveles de seguridad.
La segmentación comienza típicamente realizando una investigación de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (según la metodología elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a características similares. Para ello se usan técnicas como análisis ‘conjoint’ (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), análisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en “clusters”) y análisis discriminante (para determinar las características demográficas de esos segmentos o “clusters”).
2) Seleccionar el segmento objetivo
Una vez que la compañía ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta más atractivo para la compañía.
Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes características:
- Nivel de beneficios (tamaño actual y futuro, en términos de ingresos y rentabilidad),
- Nivel competitivo (posición de la competencia, barreras de entrada/salida, etc),
- Vínculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compañía, transferencia de imagen con otros productos, etc).
Adicionalmente a esas características que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la compañía debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.
Así la compañía puede elegir uno o más segmentos para servir. Como cada segmento requerirá esfuerzos específicos, una empresa pequeña con recursos limitados debe enfocarse en un segmento específico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa más grande tendrá los recursos necesarios para cubrir más de un segmento (por ej, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisión estratégica y no intentar cubrir todo el mercado, ya que en ese caso, la empresa estará cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves.
3) Determinar el atributo más atractivo
El siguiente paso es determinar qué atributos son importantes para el segmento objetivo y cómo están posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para así elegir un “hueco” donde ubicar nuestro producto.
Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.
En primer lugar se identifican qué atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo una investigación de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos.
Típicamente se identifican los atributos en una sesión de grupo y luego se determina el valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadísticamente significativa de consumidores.
Esta investigación de mercado es seguida de un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).
Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.
En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.
Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca. Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razón que lo soporte (una razón por la cual el atributo tendrá credibilidad suficiente).
Estas “razones para creer” son de distintos tipos. Puede ser un ingrediente del producto (como el Pro-V de Pantene), una institución detrás del producto (como el Instituto Ponds) o una figura relevante (como Michael Jordan con Nike).
De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:
Una pregunta lógica es cómo elegir esos atributos o en otras palabras, cómo posicionar una marca.
La respuesta, como muchas otras recetas, viene en 7 pasos.
1) Segmentar el mercado
Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminará siendo un “todo para nadie”. Por esa razón el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el más atractivo.
La segmentación consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre sí, agrupándolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos.
Esta agrupación de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologías:
- Sociodemográfica: es un método indirecto que asume que el origen de las preferencias está dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educación, la localización, etc.
- Atributos buscados: es una metodología que pone el énfasis en los sistemas de valores de los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demográfico pueden tener preferencias muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividió a los compradores de relojes en 3 segmentos según los atributos buscados: ‘economía’ (23% de los compradores buscan el reloj más barato que funcione razonablemente bien), ‘duración y calidad’ (46% buscan un reloj artesanal con diseño esmerado y larga duración), ‘simbolismo’ (31% buscan un reloj con valores estéticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).
En el mismo estudio se encontró que los relojes más caros eran comprados tanto por la gente con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferían no comprar relojes muy caros y se decantaban por los relojes de ‘duración y calidad’. Esto fue una sorpresa para algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos muy altos y distribuían sus productos exclusivamente en joyerías.
- Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir características tales como el historial de compra (usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etc).
- Psicográfica: esta metodología, también llamada ‘estilos de vida’ busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. Así busca identificar indicadores de personalidad semejantes que también se correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research Institute estudió a la población americana y definió 8 segmentos, entre ellos los ‘experimentadores” (personas jóvenes, entusiastas e impulsivas, que están motivados por la estima en sí mismos y la expresión personal, así buscan variedad y excitación en su consumo, valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los ‘triunfadores’ (personas motivadas por los logros, con alta orientación a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-quo).
Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentación resulta especialmente útil si los diferentes grupos están correlacionados con beneficios o atributos específicos. Por ejemplo, en la categoría de coches, una segmentación demográfica que separe en grupos a jóvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamaño con altos niveles de seguridad.
La segmentación comienza típicamente realizando una investigación de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (según la metodología elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a características similares. Para ello se usan técnicas como análisis ‘conjoint’ (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), análisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en “clusters”) y análisis discriminante (para determinar las características demográficas de esos segmentos o “clusters”).
2) Seleccionar el segmento objetivo
Una vez que la compañía ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta más atractivo para la compañía.
Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes características:
- Nivel de beneficios (tamaño actual y futuro, en términos de ingresos y rentabilidad),
- Nivel competitivo (posición de la competencia, barreras de entrada/salida, etc),
- Vínculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compañía, transferencia de imagen con otros productos, etc).
Adicionalmente a esas características que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la compañía debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.
Así la compañía puede elegir uno o más segmentos para servir. Como cada segmento requerirá esfuerzos específicos, una empresa pequeña con recursos limitados debe enfocarse en un segmento específico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa más grande tendrá los recursos necesarios para cubrir más de un segmento (por ej, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisión estratégica y no intentar cubrir todo el mercado, ya que en ese caso, la empresa estará cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves.
3) Determinar el atributo más atractivo
El siguiente paso es determinar qué atributos son importantes para el segmento objetivo y cómo están posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para así elegir un “hueco” donde ubicar nuestro producto.
Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.
En primer lugar se identifican qué atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo una investigación de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos.
Típicamente se identifican los atributos en una sesión de grupo y luego se determina el valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadísticamente significativa de consumidores.
Esta investigación de mercado es seguida de un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).
Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.
En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.
Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca. Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razón que lo soporte (una razón por la cual el atributo tendrá credibilidad suficiente).
Estas “razones para creer” son de distintos tipos. Puede ser un ingrediente del producto (como el Pro-V de Pantene), una institución detrás del producto (como el Instituto Ponds) o una figura relevante (como Michael Jordan con Nike).
De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:
Segmento objetivo
Atributo elegido o beneficio clave
azón para creer
Es importante recalcar que el posicionamiento elegido debe guiar todas las decisiones de la empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos.
BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en Australia “el posicionamiento de la marca BMW es “puro placer al conducir”, y ese valor está soportado por 3 atributos: dinámico (espíritu de estar delante de otros), desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores representan el ADN de la marca y son los principios de guían nuestro negocio”.
De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y aún más importante, cuáles no desarrollar: “BMW rechaza oportunidades que no están de acuerdo con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la tecnología diesel alcanzó nuestros estándares de exigencia antes de incorporarla a nuestros modelos”.
4) Crear y testear conceptos de posicionamiento
Para llevar a la práctica este posicionamiento y su “razón para creer” generalmente se desarrollan varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el óptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.
5) Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento
Con el posicionamiento óptimo en un papel, llega la hora de diseñar un plan de comunicación que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qué marca comprar, la nuestra se la elegida.
6) Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal
En muchos casos la asociación entre marcas y atributos irá cambiando en el tiempo debido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparición de nuevas tecnologías que permitirán satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticación de los consumidores que irán demandando atributos de mayor orden.
Por esa razón, la empresa debe prever una evolución de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformación y no depender de la competencia.
Cabe aclarar que esa evolución ocurrirá en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 años (dependiendo de la categoría pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difícil, costoso y en la mayoría de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).
7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento
Con cierta frecuencia debemos controlar cómo evoluciona la asociación de nuestra marca y sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores con una frecuencia que típicamente es trimestral o bianual, y que como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnológicos, etc.).
Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en Australia “el posicionamiento de la marca BMW es “puro placer al conducir”, y ese valor está soportado por 3 atributos: dinámico (espíritu de estar delante de otros), desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores representan el ADN de la marca y son los principios de guían nuestro negocio”.
De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y aún más importante, cuáles no desarrollar: “BMW rechaza oportunidades que no están de acuerdo con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la tecnología diesel alcanzó nuestros estándares de exigencia antes de incorporarla a nuestros modelos”.
4) Crear y testear conceptos de posicionamiento
Para llevar a la práctica este posicionamiento y su “razón para creer” generalmente se desarrollan varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el óptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.
5) Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento
Con el posicionamiento óptimo en un papel, llega la hora de diseñar un plan de comunicación que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qué marca comprar, la nuestra se la elegida.
6) Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal
En muchos casos la asociación entre marcas y atributos irá cambiando en el tiempo debido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparición de nuevas tecnologías que permitirán satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticación de los consumidores que irán demandando atributos de mayor orden.
Por esa razón, la empresa debe prever una evolución de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformación y no depender de la competencia.
Cabe aclarar que esa evolución ocurrirá en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 años (dependiendo de la categoría pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difícil, costoso y en la mayoría de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).
7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento
Con cierta frecuencia debemos controlar cómo evoluciona la asociación de nuestra marca y sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores con una frecuencia que típicamente es trimestral o bianual, y que como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnológicos, etc.).
Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar un posicionamiento clave
que le otorgará una ventaja competitiva en la mente de los consumidores.
Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
martes, 13 de julio de 2010
10 marcas que podrían desaparecer en 2011
Después de que en abril de este año y diciembre del pasado publicara sus hallazgos sobre el dudoso futuro de algunas marcas, 24/7 Wall St. ha vuelto a lanzar una lista de marcas que podrían desaparecer antes del próximo año y entre las que se incluyen Reader’s Digest, Zale, Kia Motors o Blockbuster entre otras. Habitualmente se necesita de un periodo de un año para actualizar estas listas, pero la situación económica actual ha provocado una aceleración del proceso y la mayoría de las marcas que aparecieron en la versión de diciembre han desaparecido, han sido adquiridas por otras o se han declarado en bancarrota.
Reader’s Digest estaba considerada la revista más leída del mundo y, según la compañía, lo seguirá siendo cuando las ediciones americanas se tengan en cuenta. En el pasado mes de agosto, la compañía llevó a la bancarrota sus operaciones en los Estados Unidos para reducir la deuda, aunque logró salir de ella con una financiación de 525 millones de dólares que recibió en febrero. El número de ediciones publicadas se ha reducido de 12 a 10 y la garantía de circulación para los anunciantes ha pasado de 8 a 5,5 millones de copias. Aunque hace unos años la idea del cierre de Reader’s Digest era impensable, al menos tal y como se conoce en Estados Unidos desaparecerá.
Blockbuster fue líder en el negocio de alquiler de vídeos durante más de dos décadas. Ahora, para acabar con sus deudas, está valorando declararse en bancarrota. La compañía ha perdido más de 65 millones de dólares en el último trimestre y marcas como Redbox y Netflix han desviado sus beneficios. Aunque es difícil imaginar que una compañía con más de 6.000 tiendas pueda desaparecer, Movie Gallery, su rival más directo, anunció en febrero que cerraría sus más de 2.400 tiendas en Estados Unidos. El modelo de alquiler de películas en un lugar físico de Blockbuster ha sido destruido por los modelos de vídeo a la carta de la televisión por cable y satélite, los DVD por correo o las máquinas expendedoras. Es posible que Blockbuster se mantenga como una compañía de alquiler de películas y una pequeña parte de su contenido se lance por correo o internet, pero la idea de negocio con la que nació ha muerto.
Dollar Thrifty Automotive Group, la compañía de alquiler de coches, está en venta. Hertz y Avis Budget son sus compradores potenciales y ambas utilizarían esta adquisición para expandirse en el mercado. Dollar Thrifty, en el útlimo trimestre, obtuvo sólo 27 millones de dólares de beneficio de unos ingresos de 348 millones. Y en deudas y otras obligaciones la suma asciende a 1.500 millones de dólares. Aunque hace una década, el sector de alquiler de coches permitía que seis marcas independientes coexistieran, actualmente Dollar Thrifty no puede competir con grandes compañías de la altura de Hertz o Avis.
T-Mobile, el proveedor estadounidense de móviles que pertenece a Deutsche Telecom, es la cuarta compañía de móviles en el mercado americano. A finales de 2009 contaba con 34 millones de clientes pero obtuvo sólo un beneficio de 306 millones de dólares, una cifra bastante baja comparada con los 483 millones que obtuvo en 2008. Pero, además deberá empezar a ofrecer el servicio 4G si quiere competir con las tres grandes compañías de telecomunicaciones que tiene por encima. El problema está en que debe buscar un socio para ofrecer los servicios 4G, algo que difícilmente podrá conseguir antes de que las otras marcas ya empiecen a trabajar con esta tecnología. Aunque aún no se conoce el futuro de T-Mobile, ya se barajan posibilidades como su adquisición por Virgin Mobile, o una asociación con Sprint-Nextel.
Moody’s Corp. es una de las marcas con una percepción más negativa en Estados Unidos. Su imagen se ha visto arruinada después de los escándalos sobre la seguridad de los respaldos hipotecarios. Moody’s, que tiene más de 100 años, ha visto como la reputación que construyó durante todo ese tiempo se ha perdido. Se enfrenta a acciones civiles y cargos presentados por el Gobierno de Estados Unidos, además de acciones de otras autoridades internacionales con las que se espera una mayor regulación de la compañía, lo que estrechará los márgenes y afectará a las ventas. Es posible que Moody’s acabe vendiendo sus cuentas a otras empresas de forma que se mantuvieran los empleados.
BP: el caso de la marca BP no tiene tanto que ver con la bancarrota de la compañía como que tenga que desaparecer por su propio bien. Esto supondría poner los activos del vertido de Deepwater Horizon en una compañía que tenga el capital suficiente para hacer frente también a los altos costes de limpieza. Es posible que BP también quiera separar sus exitosas operaciones de refinería del negocio de la exploración. Una reestructuración de la compañía permitiría a la firma pasar de una marca paralizada a darle un nuevo nombre a la industria del petróleo, como hizo cuando cambió British Petroleum por BP.
RadioShack, uno de los mayores comerciantes de Estados Unidos, fundado en 1921, y comprado por Tandy Corp. en los años 60. Hay rumores que indican que la marca podría ser adquirida por Best Buy que, aunque no mantendría la marca RadioShack, sí estaría interesada en su ubicación. RadioShack ya ha empezado a renombrarse a sí misma como “The Shack” indicando que el antiguo nombre suponía una carga.
Zale Corp., fundada en 1924 por los hermanos Zale, es uno de los primeros comercios que ofreció la posibilidad de comprar artículos a crédito. De unos beneficios de 1.000 millones de dólares en los años 80, su valor en el mercado a pasado a unos 48 millones de dólares. A pesar de los esfuerzos por resurgir, Forbes la incluyó como una de las marcas con un riesgo financiero extremo. Zale se encuentra en un mercado en el que tiene que competir con gigantes como Wal-Mart y, aunque Goleen Gate Capital invirtió dinero en Zale para darle tiempo, no asegura que se prevenga la caída de la compañía.
Merrill Lynch fue el mayor broker a servicio completo de los Estados Unidos y actualmente su empresa ha sido adquirida por Bank of America Corp. Esta compra disparó los escándalos, lo que hizo que el nombre de la marca apareciera en los periódicos durante semanas, lo que acabó provocando un enorme daño en la imagen que tenían los clientes de Merrill Lynch. Bank of America Corp. cambiará su nombre y Merrill Lynch se convertirá en BoFA Investment Management.
Kia Motors Corp. es una de las dos marcas de Hyundai y siempre ha sido considerada una marca marginal. Hyundai USA tiene una gran reputación por sus coches de alta calidad, pero Kia vende coches menos apreciados por los consumidores a precios similares que Hyundai. Es por ello que es posible que Hyundai, que compite con la gama media de BMW o Mercedes, decida deshacerse de su marca más débil, Kia Motors.
viernes, 19 de marzo de 2010
lunes, 15 de marzo de 2010
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